权限管理在企业运营中的重要性

常规授权和特别授权是权限管理常见的方式。

关于常规授权，常见于管理制度和规范性文件中。制订时需考虑既定事项权限设定，按照影响程度、重要性水平、审批环节、组织层级、金额来设置不同的权限，以期企业按照既定的规则进行有效运行。尤其是以流程为对象的授权管理中，不能设置过多的环节，否则影响业务的灵活性、延长审批周期、降低效率。因为制度一旦颁布，公司将依照其持续地运行，除非制度、规范等文件修订（制度不能修订频繁，否则失去权威性）。

关于特别授权，是权力的下移，也是责任的下移，有什么样权力就有什么样的责任。授权需要考虑组织结构、层级关系、内容重要性、被授权对象、岗位互斥、业务特性及复杂性、发生频次、兼顾效率和风险等影响因素，并考虑授权后对权力的执行情况进行监督，否则会形成潜在舞弊，产生巨大风险和损失。企业实务中各级领导手握大权，容易滋生腐败和舞弊的事项和管理环节很多，例如：合同审批、签署，采购审批、谈判，资金支付审批；人力需求审批、绩效考核；销售价格、销售策略、市场推广折扣等管理活动。

基于以上的阐述，下面我们来重点分析特别授权。

特别授权在权限管理中有一定的难度，且灵活性较强，内容广泛，下面我们展开分析特别授权过程中的各个影响因素。

授权时，首先需要明确被授权人处在公司什么位置，当前什么角色，拥有哪些权限，需要授权的事项目前来讲对自己有多大的影响，对下面单位和人员有多大的影响，需要授权到什么程度才可以将风险控制在合理的范围内。

哪些事项可以授权，哪些事项不能授权，一方面需要关注授权事项的影响范围，一方面需要关注事项的重要性水平。有的事项涉及法律层面，涉及合规层面，且影响范围较广，一旦授权，责任主体发生变更，外部监管机构层面不会认可。比如上市公司CEO和CFO对财务报告的签署——这个事项就不能授权。有的事项没那么重要，授权给副职即可，比如所在部门员工的请假申请。

比如公司制度中规定明确某负责人的A事项权限为10万，但该负责人却授权给副职8万，即80%的授权幅度，仅20%的权限容量，这个风险太大了。一般来讲，公司是不允许这样操作的。常规情况下授权的安全容量上限为50%。

这一点就涉及对一个人的信任程度、道德品质、职业素养、执行力、责任感等方面的考量，如果这些方面有瑕疵，那么授权后会带来控制管理的破坏力，逾越内控管理要求，产生舞弊或贪污受贿等腐败事件。因此品德应作为授权时的首要考虑要素。

当权者经常忽视的一种情况，即涉及中下层级领导之间的授权。当被授权者刚好是一个较小部门的负责人时，那么事项的申请、审批、记录、账务处理、付款等业务活动全流程就可以在一个部门内完成，如此以来，风险呈完全暴露状态，也是内控最弱的，唯一的风险降低方式就是寄希望于执行者的良知和品德。

这种情况属于内控设计层面的重大缺陷，公司应该为零容忍。

每个公司有自己的经营特点，有自己的经营方式、商业模式、行业特性、组织特点等。因此授权时，也要综合考虑以上内容是否需要考虑授权。比如销售方便面的和销售高端装备的，比如直营销售模式和经销商销售模式下，所考虑的授权的范围、授权深度、金额会有很大差异。

针对业务较为复杂的，且发生频率较高的事项，综合考虑整体的风险较高，授权范围、授权金额可以适当缩小；针对业务较为简单，且发生频率较低，综合考虑整体风险较低，授权范围、授权金额可以适当放宽。因此业务复杂性和发生频率与授权大小成反相关。

有的领导认为授权很简单，不就是让所属员工决策一些事情嘛，不用大小事情都找我，大笔一挥，授权书签署就行了。从不关注管理幅度等要素，那么风险就会在不知不觉中萌芽了。如果重视，授权时就会谨慎、认真思考，在一定程度上降低风险水平。

企业经营管理活动，一个小小的授权，贯穿管理活动的各个环节和事项，片面地进行授权，将影响其他环节和要素的有机运转。

领导常常签署一个资金支付审批授权书，就说这个事情以后找授权人就好了，不用再来找我。请问，这样的操作是否可以有效运转？答案当然是否定的。

当其他管理要素没有与授权书的签署同步调整，或是授权行为仅限于两个人知晓。这样的授权不仅不会提高效率，反而会造成各个管理环节脱节，导致效率降低，增加了各个环节的修正、沟通等管理成本。授权活动尚且如此，如果其他诸多管理活动中30%~50%都是这样的一个管理状态，那企业整体的经营管理效率可想而知了。

授权本身也是一个具有风险的管理活动。授权后，有的人放宽货物验收标准，或是采购的人和验收的人是同一个人，导致价高质次的低劣品；销售价格折扣随意审批；为了灵活性，拆单以达到降低合同审批权限的目的，导致违规签署合同；有的公司甚至以为是标准合同，就把空白合同加盖印章后交给销售人员，为了他们方便灵活开展业务，后来销售人员和什么样的人都敢签；合同中缺失公司银行收款信息，销售人员把自己的帐号给对方，私下收款后要么延迟转给公司，要么卷款潜逃，诸如此类。所以授权时，要效率、收益，还是风险，需要综合平衡这些要素之间的利弊。实际情况中，大多领导都不会考虑这些，总觉得自己忙不过来的时候，就考虑要授权，有的人授权后啥都敢干，这个不仅仅是普通员工，更多的是领导，因为大部分权限掌握在领导们手里。

因此，“授权管理”必须制定相关管理制度对其进行规范，在一定的管理原则、管理框架、管理措施、责任明晰情况下确定常规授权和特殊授权，进行授权时，综合考虑制度、流程、系统、表单、授权书等信息的一致性，让权力在监管的框架范围内良性运转，才会使得授权管理的全过程高效融入企业经营管理活动，从而发挥巨大作用。

由上可见，授权不是一味的一厢情愿，不是一味权力下放，也不是单纯的责任转移，需要对公司经营管理活动特点了解，结合对人的认知后，对公司整体的风险分析和评估，再做出的理性抉择。并且必须对权限纳入监督机制，权力只有在阳光下才可以安全、有效、有序运行。